去年为客户主持了几场营销战略研讨会，颇有感触，现写出来与大家分享。

首先需要说明的是这几场营销战略研讨会，都是我们在与客户进行营销策划合作中，发现客户或者缺乏营销战略，或者内部对此没有形成共识，经我们建议，并在我们的主持下，以企业中高层骨干参加的封闭式研讨的形式开展的。

回顾我们在服务中小型工业品企业中，发现许多客户长于战术，短于战略，甚至没有战略。一谈到战术打法，头头是道，但谈到战略规划，则一头雾水。这种做法，说好听点是“摸着石头过河”和”经验主义“，说难听点是”撞大运“和”碰运气“。当企业达到一定规模后，如果还没有清晰的战略和制定战略的方法，是非常危险的。如果仅凭战术经验，凭不断的试错来寻找方向，那么企业为决策失误付出的代价会很高，试错成本会很大。所谓船大难调头，频繁的方向改变，给企业带来的风险一定是致命的。

为什么许多工业品企业缺乏战略？张东利认为，一定程度上是因为前三十年中国市场机会太多，各行业爆发式增长，企业家只要有胆量，吃苦耐劳，就能成长起来。这种市场状况深刻地造就了企业家的思维方式——凭感觉，凭经验，缺乏策略性思维和分析能力，通俗说，就是精于务实，拙于务虚；只会低头拉车，不会抬头看路。

时至今日，市场剧变，多数行业产能过剩，竞争异常惨烈。如果没有战略设定，找到适合自己的生存之道，要想获得成功几乎是不可能的。

张东利认为，战略之所以重要，就在于它通过对外部环境的检视、对企业自身资源和能力的反思、对客户和竞争对手的深度剖析，来找到生存和发展的机会；通过设定目标和配置、优化资源，制定一条切实可行的成长路径，减少风险，少走弯路，获取可持续发展。

对大型工业品企业而言，战略的制定往往由专业内部团队和外部咨询团队一起努力，耗费很长时间和资金来完成。而对中小型工业品企业而言，因人才、资金和资源有限，这种方式明显不适合。

那么，广大中小型工业品企业如何来制定战略呢？博扬工业品牌营销团队探索出一条行之有效的方法，即在外部营销顾问主持下的以企业中高层骨干人员参与的封闭式战略研讨会方式。

这种方式之所以对中小型工业品企业有效，关键在于它解决了以下四个重要问题：

一是高效解决了中小工业品企业战略制定中的资金投入和时间投入问题。
我们深知，中小型工业品企业只能拿出有限的资金、人力和时间投入来制定战略，因此，在前期我们已经针对性做了市场调研和企业中高层深度访谈的前提下，在掌握了制定战略所需要的必要信息后，我们外部营销顾问负责主持客户的战略研讨会。战略研讨会按照营销顾问的时间付费，短短两周时间，就可完成从前期调研、访谈到战略研讨和战略制定的全过程，大大地为客户省却资金和时间。

二是高效解决了中小型工业品企业战略制定中所需要的信息和专业技能问题。
战略研讨会的方式避免了中小企业老板在战略制定中一言堂的弊端。因为，只有在外部营销顾问的主持和引导下，将企业中高层的人员调动起来，让他们畅所欲言，献计献策，将他们各自掌握的信息进行充分共享，通过外部营销顾问的专业引导和专业会议流程，平等讨论，集思广益，才能克服老板通常在闭门造车、信息蔽塞的情况下一人做出战略决策的缺陷，制定出为企业核心团队和骨干员工所接受的、可行的战略规划。

三是高效解决了中小型工业品企业对战略的推动和执行问题。
战略得不到执行，如同一本废纸。最有效的执行，源自于对战略目标和战略方向在制定中的参与和理解。战略研讨会以企业中高层骨干员工全体参与研讨和制定的方式，决定了每一个参与者对战略目标和战略方向的出台是认同的。即使有异议，也在讨论过程中得到了清晰化或得到解决。因此，一般不存在战略执行中，骨干人员对既定战略方向不理解、不认同、甚至内心抵触的现象。这就为战略的有效执行和贯彻创造了极为有利的条件。

四是高效解决了中小型工业品企业战略执行中的市场回馈问题。
在战略执行中必然会碰到市场反馈，以往这种反馈可能被忽视，因为战略是老板制定的，中高层骨干员工没有参与，所以大家对反馈出的问题也视而不见。现在不同了，大家通过深度参与战略研讨会，并将自己的智慧凝结在出台的战略中了，因此，势必关心战略在执行中的反馈问题，对这些反馈势必非常留意，势必会期待着一同做分析和总结。而这种分析和总结工作，就需要召开新一轮的战略总结研讨会，从而形成了战略制定、战略执行、战略反馈、战略调整的良性循环。

这种针对中小工业品企业的营销战略研讨会，一经我们在工作中实践，就受到客户的欢迎。我们发现确实值得推广出去，让更多企业受益。