许多品牌力很弱的工业品企业老板，以为从跨国公司高薪挖一个市场总监，或是拨一笔预算改版一下网站、新拍一个宣传片，企业的品牌就会焕然一新。而往往空降来的管理人员并未成为"救世主"，即使使出浑身解数，也依旧在原有的企业文化的苦苦挣扎，甚至黯然出局。而那些升级的销售工具在受众新鲜劲过了后，发现企业的品牌并无多大改变。这些老板们常常想不明白，为什么开头如此美好，而结局常常这样的无奈。
张东利发现，对工业品企业的老板们而言，似乎还没有哪一项工作像品牌建设这样让他们如此闹心、难以把握。这项工作不是通过他们的一项指令、一个动员大会，投一笔钱，或引进某位绝世高手，就可以很靠谱地搞定。他们在企业经营的征战生涯中曾经积累的那些知识和经验，在面对品牌建设工作时，似乎都不灵验了。
那么问题出在哪里？张东利认为，这是没有认清工业品品牌建设工作的本质，这与生产、研发、营销等其他工作有着根本不同。这些不同具体表现在：第一，工业品品牌建设工作必须是企业所有部门、所有员工来共同参与和塑造的，是一场切切实实的“人民战争”。如果不从思想上启迪并理清全员品牌建设的重要性，任何一家企业想在品牌建设上上台阶、取得可见的成效，都是不可能的。第二，工业品品牌建设是一项“软性”的工作，属于“观念”、“意识形态”的范畴，甚至看不见，摸不到，但又在每个人的工作有所映射。这项工作的开展和评估，没有公认的标准，也无法用KPI指标来考核。有些企业制定了KPI考核的部分往往是为了应付领导或，不能触及工业品品牌建设的精髓。
从以上两点可以看出，息息相工业品品牌建设工作与企业文化关。好的企业文化每一个员工都具备主人翁意识，部门之间信任协作、支持配合、信息共享，大家无障碍沟通，朝着同一个目标努力，势必能够为品牌的生长、传播、实施提供适宜的土壤，生根、开花、结果。而不好的企业文化，部门之间条块分割，推诿扯皮，互不信任，没有共同的目标来感召和凝聚。员工只考虑自己眼前利益，不关心企业的整体效益，这种贫瘠的土壤，品牌的成长缓慢，甚至会枯萎、夭折。
因此，企业文化就好比是一颗大树，所结的果子就好比是“品牌”。好树结好果子，一个强势的企业品牌，表面上看是市场部或品牌部策划和执行的能力强，可是往深层看，彰显的是在其优秀的企业文化浸润下的系统问题。这一套真的是很难学去的，需要企业长期的积累、学习、修正、贯彻，更重要的是坚定信心。